Chuyên môn đặc thù hay kỹ năng quản trị?

Tin người có chuyên môn

Năm 2002, Richard Jensen, một nhà sử học nổi tiếng của Đại học Illinois đã viết rằng câu chuyện nổi tiếng về tấm biển 'Không tuyển người Ireland' ở Hoa Kỳ vào cuối thế kỷ 19 đơn giản chỉ là một dạng huyễn tưởng như bao truyền thuyết đô thị phổ biến khác.

1. Cộng đồng người Mỹ gốc Ireland rất phẫn nộ với tuyên bố này, nhưng chẳng làm gì được. Uy tín của Jensen trong giới sử học lớn đến nỗi cuối cùng thì câu chuyện đó sau này đã tạo ra một nỗi oan lớn, rằng người gốc Ireland đã cố tự mình biến thành nạn nhân bằng cách bịa chuyện. Trong hơn một thập kỷ, hầu hết các nhà sử học đã chấp nhận nghiên cứu của Jensen, đơn giản vì ông là một chuyên gia sử học hàng đầu.

Tất nhiên là trong hơn 10 năm ấy, Jensen cũng bị phản biện nhiều lần, nhưng các nhà nghiên cứu khác đã phải chùn bước nhanh chóng vì ảnh hưởng của Jensen trong các viện sử học. Quan điểm của Jensen đã trở thành quan điểm có ảnh hưởng đến chính sách với cộng đồng người Mỹ gốc Ireland, vốn đang được thực thi theo hướng là cộng đồng này có quá nhiều sự bất mãn tưởng tượng về phân biệt đối xử.

Vào năm 2015, người quyết định xét lại quan điểm này là một… học sinh lớp tám, tên Rebecca Fried. Cô bé đi tìm tư liệu qua các bài báo cũ, và nhanh chóng tìm thấy những bằng chứng về các biển hiệu phân biệt đối xử với người Ireland. Tờ Daily Beast sau này đưa tin, rằng cô bé đã “tìm thấy vài ví dụ, sau đó là hàng chục, và có thể nhiều hơn nữa, bằng chứng”. Hóa ra cái điều đơn giản mà cô bé làm là thứ mà Jensen và vô số chuyên gia sử học đã không làm: kiểm tra chéo (double check).

Sai lầm của một chuyên gia hóa ra có thể đi xa đến vậy, và ảnh hưởng sâu sắc đến thế. Nhưng điều làm người ta kinh ngạc hơn nữa là thái độ của số đông với các lĩnh vực dạng "chuyên môn": phản biện xã hội có thể hoàn toàn tê liệt khi đứng trước một thành trì chuyên môn.

2. Trong phiên tòa xử vụ đại án Việt Á, có một chi tiết đáng chú ý: Bí thư Tỉnh ủy Hải Dương Phạm Xuân Thăng khai về cuộc gặp giữa ông và Bộ trưởng Y tế Nguyễn Thanh Long. Tại buổi gặp, ông Long đã gợi ý cho ông Thăng tạo điều kiện cho Việt Á tham gia công tác chống dịch ở Hải Dương.

"Từ lời giới thiệu của cựu Bộ trưởng Y tế Nguyễn Thanh Long - là người có chuyên môn nên bị cáo rất tin tưởng để cho Việt Á tham gia chống dịch tại Hải Dương", trích nguyên văn lời ông Thăng. Hải Dương là một trong những địa phương có sai phạm nghiêm trọng nhất, để Việt Á hoàn toàn chiếm lĩnh thị trường bộ kit xét nghiệm.

Chúng ta có thể cho rằng đấy chỉ là một lối nói ngụy biện của ông Thăng, vì động lực thúc đẩy chính ở đây là tiền. Nhưng trong sự ngụy biện ấy cũng là một thái độ từ chối phản biện rất đương nhiên: tôi không còn cần phải kiểm tra chéo chủng làm gì nữa, vì có "người có chuyên môn" đứng ra đảm bảo rồi.

Y tế là một lĩnh vực mà có lẽ không ai dám khẳng định rằng mình đủ thẩm quyền phản biện lại các chuyên gia, là các y bác sĩ. Có ai đi khám bệnh mà cãi thầy thuốc bao giờ? Nhưng trong đại án Việt Á vừa rồi, đã có bao nhiêu người chấp nhận rơi vào đường dây tham nhũng đơn giản chỉ vì lời rỉ tai từ người "có chuyên môn"?

Sau khi ông Nguyễn Thanh Long vướng vòng lao lý, người lên thay là bà Đào Hồng Lan trở thành người duy nhất trong số 14 Bộ trưởng Y tế từ năm 1945 không có chuyên môn trong ngành y. Rất nhiều câu hỏi được đặt ra quanh vị trí của bà, và một trong số đó liên quan đến năng lực lãnh đạo, rằng liệu quản lý một lĩnh vực đặc thù như y tế mà không có chuyên môn y tế có ổn không? Tất nhiên là câu hỏi này rốt cục thì chỉ thời gian mới trả lời được.

Nhưng hãy tưởng tượng rằng nếu ông Nguyễn Thanh Long là người không-có-chuyên-môn, có thể Bí thư Hải Dương đã xin tham khảo thêm vài ý kiến "có chuyên môn" khác, để tìm ra một phương án khả dĩ hơn phương án đã bị ấn vào tay, không biết chừng. Hoặc ít nhất là ở trước tòa, chúng ta không còn phải nghe luận điệu ngụy biện nhàm chán cho tội phạm: do quá tin tưởng người "có chuyên môn".

Quản lý nhà nước có thể thay đổi không chỉ từ nội tại của người đứng đầu, mà còn từ góc nhìn bên ngoài vào họ. Một chuyên gia thường sẽ tạo ra sự tự huyễn rằng việc mình làm chẳng ai có thẩm quyền giám sát. Người không có chuyên môn thì khác.

Và lịch sử cũng đã từng cho thấy, đứng trước một chuyên gia, người ta có thể tê liệt đến nỗi phải nhờ một đứa trẻ 8 tuổi thật sự vô tư mới giải được một sai lầm tồn tại hơn một thập niên, như ví dụ ở đầu bài viết này.

Phạm An

Nhà chuyên môn làm lãnh đạo

Người lãnh đạo có cần có kinh nghiệm chuyên môn trong lĩnh vực mình phụ trách hay không? Câu hỏi này làm đau đầu cả những nền lập pháp lâu đời.

Ngày nay, bạn vẫn có thể tìm thấy trên trang web của Lưỡng viện Anh, những lá thỉnh nguyện thư của người dân nước này yêu cầu luật hóa một việc: Các bộ trưởng phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực mình phụ trách.

Những lá thỉnh nguyện thư này, thể hiện phần nào quan điểm của một số người dân Anh, xuất hiện lần gần nhất vào năm 2016. Ngay cả ở nền lập pháp lâu đời và danh tiếng này, đây vẫn là một chủ đề gây tranh cãi. Bạn có thể bắt gặp câu hỏi này lặp lại liên tục trên các diễn đàn quốc tế: Tại sao nước tôi (Anh, Mỹ, Thụy Điển…) lại không yêu cầu bằng cấp trong lĩnh vực mà các bộ trưởng phụ trách?

Nhưng nước Anh, cũng như hầu hết các quốc gia trên thế giới, bổ nhiệm các bộ trưởng theo thành tích chính trị của họ, chứ không coi việc có kinh nghiệm, bằng cấp trong lĩnh vực phụ trách là một tiêu chí cứng.

Đó là một đòi hỏi dường như lý tưởng. Nhiều cử tri sẽ cảm thấy yên tâm hơn nếu Bộ trưởng Bộ Tài chính có bằng tiến sĩ Kinh tế và Bộ trưởng Bộ Tư pháp là tiến sĩ Luật. Nhưng nó cũng đồng thời tạo ra nhiều thách thức dễ nhận ra: nếu một người lãnh đạo trưởng thành trong một ngành nghề, lĩnh vực cụ thể suốt cuộc đời công tác, ông ta hoặc bà ta sẽ trở nên gắn bó với ngành này, và trở nên bớt khách quan khi giám sát nó. Nhiệm vụ chính của một người lãnh đạo vẫn là quản trị, tối ưu hóa nguồn lực và tạo điều kiện cho các chuyên gia giỏi phát huy - việc lựa chọn lãnh đạo theo kinh nghiệm quản trị vẫn là ưu tiên số 1. Rất thường xuyên, Bộ trưởng Quốc phòng của nhiều nước còn không xuất thân từ nhà binh.

Một thống kê các bộ trưởng của Thụy Điển từ năm 1917 đến năm 2004, với 174 vị bộ trưởng khác nhau của các lĩnh vực kinh tế và xã hội đưa ra kết quả: chỉ có 46% số này là có bằng cấp liên quan đến lĩnh vực mình phụ trách; còn lại 54% được đào tạo trong lĩnh vực khác.

Nếu nhìn vào thông lệ của các nền lập pháp lâu đời, có thể dễ dàng kết luận rằng tiêu chí này sẽ không thay đổi, dẫu cho đôi lúc người dân có băn khoăn. Lịch sử sẽ không quên Bí thư Tỉnh ủy Vĩnh Phú Kim Ngọc, người xuất thân là chính ủy quân đội trong kháng chiến, nhưng rồi đưa ra chính sách thay đổi lịch sử nền nông nghiệp nước nhà, trở thành "Cha đẻ của khoán 10". Lịch sử cũng không nghi ngờ 10 năm mà nhà ngoại giao Nguyễn Thị Bình ở cương vị Bộ trưởng Giáo dục, đặt nền móng cho một nền giáo dục hiện đại sau Đổi mới.

Nhưng cũng có những giai đoạn mà nhiệm vụ của một nhà chuyên môn quan trọng không kém nhiệm vụ của một nhà quản trị: đó là khi hệ thống chính sách mà họ đang xây dựng đối mặt với những điểm nghẽn cụ thể; cần những quyết định cụ thể và hiểu biết sâu sắc về cách lĩnh vực đang vận hành. Những chỉ đạo vĩ mô có thể sẽ hoạt động trong điều kiện lý tưởng. Nhưng có những tình huống thực tế không hề lý tưởng.

Ngày nay, nền kinh tế gắn bó chặt chẽ với thị trường chứng khoán. Cảm giác bất kỳ cá nhân nào trong xã hội cũng có mối liên hệ trực tiếp hay gián tiếp với thị trường. Vui buồn của bao người đi theo thị trường. Một phần thân thương của cuộc sống thường ngày. Nhưng hãy tưởng tượng rằng, thập kỷ 1990, khi đứng trước ý tưởng thị trường chứng khoán, các nhà lãnh đạo của chúng ta dè dặt vì đó là một "mô hình của chủ nghĩa tư bản". Ai sẽ là người đủ khả năng đứng ra bảo vệ cho thứ mô hình kinh tế đó, nếu không phải là một nhà kinh tế?

Trong hồi ức của mình, tiến sĩ Lê Văn Châu - vị chuyên gia tài chính sau này trở thành Chủ tịch Ủy ban chứng khoán Nhà nước đầu tiên của Việt Nam - nhớ về những hoài nghi như thế. Du nhập một mô hình huy động vốn của phương Tây về sẽ ảnh hưởng thế nào đến nước ta? Đó là giai đoạn mà nước ta chưa hoàn toàn mở cửa. Cần một chuyên gia có hiểu biết rất sâu đứng ra bảo vệ mô hình đó. Và Việt Nam may mắn có một vị phó thống đốc có thể làm được điều ấy.

Xa hơn nữa, nếu chúng ta không có ông tiến sĩ ngành thông tin liên lạc tên là Mai Liêm Trực đứng đầu ngành bưu điện, liệu Việt Nam có chờ lâu hơn để có Internet? Ông Mai Liêm Trực nhớ rằng, từ năm 1987, ông đã bắt đầu "mở lối" đi mua thiết bị của phương Tây, và nhận những lời hờn trách: "Mấy ông bưu điện chỉ thích làm ăn với tư bản thôi". Thập kỷ 90, vị tiến sĩ đó đã đối mặt với câu hỏi từ lãnh đạo: có Internet thì có ngăn được các thông tin độc hại không? Và ông đã tự tin trả lời: "Xin báo cáo đồng chí là không thể ngăn chặn được hết. Nhưng chúng tôi đã xây dựng các giải pháp quản lý…".

Đến đây, có lẽ độc giả cần tự nhìn ra bức tranh cuộc sống đương đại. Có lĩnh vực nào đang vận hành đúng theo các lý thuyết thị trường, và chỉ cần những sự điều tiết vĩ mô. Có lĩnh vực nào đang có những điểm nghẽn vi mô cần bộ não của một nhà chuyên môn đột phá? Có lĩnh vực nào mà hiểu biết chuyên môn, để có thể đưa ra những quyết định nặng chuyên môn và vô cùng chi tiết như Lê Văn Châu hay Mai Liêm Trực, đang vô cùng quan trọng hay không? Đó là câu hỏi mở để độc giả tự trả lời.

Đức Hoàng

Một cân bằng thách thức

Cách đây chừng 7 năm, khi tôi có dịp hợp tác trong vai trò tư vấn cho một tổ hợp truyền thông đa phương tiện, trong dự án xây dựng một nền tảng OTT, ông phó chủ tịch tập đoàn ấy có đề ra một mục tiêu: "Chúng ta phải trở thành một doanh nghiệp media-tech (truyền thông công nghệ)". Và hiện nay, khi nền tảng OTT mà họ xây dựng đã đi vào vận hành, tạm gặt hái một số thành tựu nhất định, tổ hợp ấy vẫn "chưa media-tech". Lý do rất cơ bản, họ còn quá loay hoay trong việc lựa chọn các cấp quản lý làm sao cho phù hợp nhất với nhiệm vụ. Và cái loay hoay ấy nằm ở chỗ: cần người giỏi chuyên môn hay cần người giỏi quản trị đây?

Ban đầu, sau một ý kiến đóng góp nặng ký là "muốn trở thành 1 đơn vị media-tech, chúng ta cần phải mạnh về công nghệ trước vì công nghệ mới là xương sống", lãnh đạo tập đoàn đã chủ yếu bổ nhiệm các cấp điều hành công ty con này từ những nhân vật "số má" trong giới công nghệ thông tin. Vấn đề nảy sinh lập tức. Sự say mê với chuyên môn riêng đã khiến ban giám đốc điều hành (GĐĐH) này chỉ chú tâm tuyển dụng các nhân sự xuất thân công nghệ. Sự mất cân bằng nghiêm trọng đã diễn ra. Trong cả một tập hợp mà dân công nghệ chiếm tới gần 80%, phần nội dung trở nên èo uột, manh mún vô cùng.

Thêm vào đó, các thành viên trong ban GĐĐH lại có xu hướng không quá chặt chẽ bám sát ở những lãnh địa không thuộc vào chuyên môn của mình nên đã để tồn tại các lỗ hổng mà nhân viên có thể lạm dụng để tư lợi. Kết cục, họ vi phạm khá nhiều điều khoản trong thoả thuận với một đối tác quốc tế lớn và từng bị rất nhiều nhà thầu phụ bên ngoài đến tận nơi réo đòi khoản nợ mà thực chất họ đã thanh toán nhưng những nhân viên sâu mọt không chuyển cho khách hàng. Cuối cùng, sau một ý kiến cố vấn khách quan, chủ tịch của tập đoàn đã buộc phải điều chuyển GĐĐH xuống làm phó giám đốc phụ trách công nghệ và tuyển dụng một GĐĐH mới với nền tảng kiến thức và kinh nghiệm quản trị rất vững chắc.

Nhưng vấn đề cũng chưa thể chấm dứt đối với họ sau khi thực thi giải pháp này. Những xung đột giữa GĐĐH với phó giám đốc phụ trách công nghệ đã nảy sinh. Chúng không phải là mâu thuẫn mang tính cá nhân. Chúng nảy sinh từ độ lệch pha về kiến thức công nghệ giữa hai bên. GĐĐH mới khá hạn chế về chuyên môn công nghệ nên có nhiều điểm anh ta không thể hiểu hết, và từ đó cho rằng phó giám đốc công nghệ chỉ cố làm phức tạp vấn đề. Ngược lại, phó giám đốc phụ trách công nghệ lại cho rằng GĐĐH không có tầm nhìn đủ sâu sắc ở lĩnh vực đặc thù này. Kết cục, để cứu vãn, lãnh đạo tập đoàn đã sáng suốt cử GĐĐH đi học thêm một khóa về công nghệ đủ để anh ta có được tiếng nói chung với đồng sự của mình.

Đó là một câu chuyện chỉ xảy ra ở một doanh nghiệp, nhưng nó có thể là tình trạng rất phổ biến ở nhiều dạng, cấp khác nhau. Nó chính là một vấn đề dai dẳng không chỉ đối với Việt Nam mà nhiều nơi trên thế giới cũng phải đối diện. Khoa học kỹ thuật càng phát triển, càng tiên tiến, vấn đề đó càng sâu đậm thêm khi lượng tri thức mới càng đào rộng ra khoảng cách giữa những người giỏi chuyên môn với những người giỏi quản trị. Sử dụng ai cho vị trí dẫn dắt luôn khiến những người lãnh đạo cao nhất của một đơn vị phải đau đầu. Những nhân vật có đủ sự cân bằng giữa cả chuyên môn lẫn quản trị là cực hiếm, và kiếm tìm sự cân bằng đó là một thách thức thực sự.

Để giải quyết tình trạng này, nhiều tổ chức đã lựa chọn nhân sự điều hành theo từng cấp thực hiện công việc. Ở những cấp càng thấp, tức càng gắn chặt với chuyên môn thực hành hơn, nhân sự quản lý đòi hỏi phải nắm chắc chuyên môn hơn. Ở những cấp cao hơn, với nhiệm vụ cần cái nhìn bao quát và tổng thể hơn, nhân sự quản lý đòi hỏi các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức mở rộng hơn. Song, tất cả đều phải xuất phát điểm từ cái lõi cơ bản: chuyên môn chính của lĩnh vực mà tổ chức ấy hoạt động. Để dễ hình dung, chúng ta hãy thử nhìn vào một công ty dược chẳng hạn. Không thể yêu cầu tất cả các nhân sự ở công ty ấy đều phải là dược sĩ nhưng chắc chắn, phải yêu cầu họ hiểu về ngành dược và thị trường dược. Đó chính là cái "lõi cơ bản", là xương sống và các tiêu chuẩn khác sẽ như da thịt, xương sườn…

Tuy nhiên, không phải ở bất kỳ đơn vị, tổ chức nào cũng có thể áp dụng công thức chung kể trên. Có những lĩnh vực mà tính đặc thù của nó rất lớn đòi hỏi người điều hành cũng phải là chuyên gia ở lĩnh vực đó. Đơn cử, một dàn nhạc giao hưởng chẳng hạn. Lãnh đạo của một dàn nhạc giao hưởng có thể không bao giờ ngồi trong dàn nhạc cùng các nhân viên của mình nhưng chắc chắn người ấy phải am hiểu sâu sắc về âm nhạc, thậm chí có thể là tay cự phách ở một nhạc cụ nào đó. Ở một đơn vị mà câu chuyện hàng ngày giữa nhân viên và lãnh đạo luôn chỉ xoay quanh chuyên môn, chắc chắn tiếng nói của chuyên môn là rất quyết định.

Đó là đối với các tổ chức phi hành chính. Còn ở các đơn vị quản lý hành chính nhà nước, chuyện kỹ năng chuyên môn hay kỹ năng quản trị còn rắc rối hơn nhiều. Một lãnh đạo xuất thân ngoài ngành nhiều khi dễ bị cấp dưới xem thường, chống đối, hoặc qua mặt và gây ra hậu quả lớn. Ngoài ra, ở một số lĩnh vực riêng biệt, người quản lý một cơ quan hành chính nhà nước lại cũng đang song song là một nhân vật "đắt show" ở thị trường thuộc ngành nghề chuyên môn chủ đạo của người ấy. Điều đó dễ dẫn tới những mâu thuẫn quyền lợi chung riêng và đã có khá nhiều điều tiếng về các mâu thuẫn kiểu này ở lĩnh vực quản lý văn hóa, nơi mà khá nhiều nghệ sĩ "bỗng dưng được đặt lên ghế lãnh đạo".

Trong xu hướng cán bộ quản lý ngày càng trẻ như hiện nay, thử tưởng tượng điều gì sẽ xảy ra nếu như một lãnh đạo Sở Văn hóa - Thể thao và Du lịch ở địa phương nào đó chẳng hạn xuất thân là một ca sĩ tên tuổi? Trong nghề, chuyện ganh đua, yêu ghét kiểu gì chẳng có. Liệu quyết định của vị lãnh đạo đó có vô tư hay không khi đối tượng quyết định lại là một đối thủ cạnh tranh trong nghề của mình?

Cách đây khoảng 30 năm, thiên hạ kháo nhau rằng ngành học "Quản trị kinh doanh" là mốt. Vậy thì người ta sẽ học được những gì ở ngành quản trị kinh doanh? Tất cả những sinh viên tốt nghiệp khoa quản trị kinh doanh có khả năng quản trị hay không? Những câu hỏi chung chung này dễ trả lời thôi nhưng trên thực tế, một sinh viên tốt nghiệp quản trị kinh doanh sẽ nắm rất cơ bản về tài chính, kế toán, nhân sự, thương mại, marketing… Với trang bị ấy, họ bước vào đời và tự đào sâu hơn vào lĩnh vực mà họ quyết định lựa chọn làm cái nghiệp của đời. Chính những đào sâu ấy khiến họ trở nên sắc bén hơn.

Và thực ra, những trang bị mỗi người có được ở giảng đường chỉ là cái móng thô sơ mà thôi. Cuộc đời là một chuyến du học không ngừng nghỉ và chỉ có thực hành, va vấp mới khiến con người ta nắm bắt được sâu hơn nữa về lĩnh vực mình đang phục vụ. Dần dần, với sự nghiêm túc trau dồi của mình, họ có thể trở thành một chuyên gia không cần có bằng cấp. Ngược lại, những người vốn dĩ xuất thân là chuyên gia ở một lĩnh vực nào đó, nếu họ tự có ý thức tự học kỹ thuật quản trị, họ hoàn toàn có thể trở thành một nhà quản trị giỏi không cần chứng nhận từ một đại học nào.

Nhưng vấn đề lớn nhất, đối với các đơn vị hành chính nhà nước, chính là hai chữ nhiệm kỳ. Nhiều khi, người quản lý chưa kịp học hết, tìm hiểu hết để đáp ứng với công việc thì họ đã hết nhiệm kỳ và được luân chuyển đi nơi khác và bắt đầu một cuộc học tập khác từ đầu. Cuối cùng, kết quả là cả sự nghiệp của họ, khoảng thời gian cống hiến mang lại hiệu quả là rất ít và nhiều khi hệ lụy để lại thì quá nhiều.

Hà Quang Minh